«Тамара, сегодня у нас было совещание, на котором обсуждали проведение тренинга по деловой переписке. Генеральный директор очень не хочет, чтобы деньги были выброшены на ветер, что не удивительно в принципе. Он просил уточнить, можно ли как-то измерить результаты тренинга, т.е. его эффективность? Возможно, у вас есть опыт работающей мотивации, т.е. какие методы мотивации на обучение сработают лучше всего? По нашим ощущениям,  нередко бывают случаи, что людей вроде обучаешь, они учатся, но через неделю-две-месяц после обучения все возвращается на старые накатанные рельсы. И еще один вопрос: какие инструменты/методы/методики сможет применять руководитель, чтобы в дальнейшем стимулировать сотрудников к применению на практике тех знаний, которые его подчиненные получат в рамках тренинга?»

Вот такое замечательное письмо я получила пару дней назад. Письмо, действительно, замечательное, так как, во-первых,  говорит о вдумчивом подходе заказчика к обучению.  А во-вторых, дает мне возможность  пояснить важные моменты, которые, действительно, влияют на результативность  обучения деловой переписке. 

Позиция генерального директора очень понятна и вопросы закономерны. И замечание, что «людей вроде обучаешь, они учатся, но через неделю-две-месяц после обучения все возвращается на старые накатанные рельсы», абсолютно справедливо. Любое хорошо проведенное обучение — не гарантия в 100%, что знания будут применяться на практике. Но приблизиться к 100% можно, если:
— обучение будет проведено грамотно и качественно (это задача тренера);
— люди захотят применить то, о чем узнали (задача тренера + поддерживающая рабочая среда в компании);
— люди будут поставлены в условия, когда непременно надо применять то, чему научили (задача компании/ руководителя: контроль + поддержка)
Если мы реализуем все эти этапы, то изменения неизбежны.

А ниже — мои ответы на вопросы «Как измерить эффективность обучения?» и «Какие инструменты сможет применять руководитель, чтобы в дальнейшем стимулировать сотрудников к применению на практике тех знаний, которые его подчиненные получат в рамках тренинга?»

1. О том, как измерить эффективность тренинга.

Инструменты для этого изобретены  давно. Модель Дональда Кирпатрика нам в помощь.
Первый этап.
Важно отследить уровень эмоциональной удовлетворенности участников и их готовность применить знания на практике.
Достоверено известно, что взрослые люди возьмут из тренинга только то, что вызвало симпатию, интерес и пообещало пользу. На этом этапе я обычно предлагаю посттренинговую анкету обратной связи участникам тренинга. А результатами анкеты непременно делюсь с заказчиком. Положительные отзывы — это не только радость для тренера, но и надежда для заказчика, что сотрудники готовы к изменениям в работе.

Второй этап.
Необходимо оценить динамику знаний: что люди знали до тренинга, что узнали и запомнили в результате обучения.
Этот этап также легко реализуется через тестирование. Если результаты теста положительны, шанс к позитивным изменениям велик. И вероятность, что деньги, потреченные на обучение деловой переписке, тоже увеличивается.

Третий этап:
Важно понять, что изменилось в качестве переписки.
Для того, чтобы увидеть изменения, важно зафиксировать предтренинговое качество переписки и изменения, которые появятся в ней после тренинга.
Для фиксации имеющегося уровня я прошу направить мне примеры писем участников тренинга. При этом очень важно, чтобы руководитель-заказчик также был в курсе предтренингового уровня письма.
Далее в ходе обучения деловой переписке люди получат и знания для ее ведения, и чек-листы для контроля ключевых параметров, влияющих на эффективность. Эффективность — это решение задачи, для которой пишется письмо в предельно короткое время с сохранением межличностного комфорта сторон.
Используя чек-листы, можно легко и наглядно увидеть, в какой степени люди применяют инструменты, которым их научит тренинг.


2. О том, какие инструменты/методы/методики сможет применять руководитель, чтобы в дальнейшем стимулировать сотрудников к применению на практике тех знаний, которые его подчиненные получат в рамках тренинга.
Очень хороший вопрос! Роль руководителя на этапе после тренинга велика.  Всегда есть сотрудники, готовые сами применить то, о чем узнали на тренинге. При этом точно есть те, кто в силу разных обстоятельств не будут торопиться это делать и что-то менять. И на этом этапе важно, чтобы и те, и другие знали, что, во-первых, есть единые правила/ требования, которые важно теперь соблюдать (он должны быть известны всем); во-вторых, что соблюдение этих правил/требований будет теперь находиться под пристальным вниманием и контролем руководителя.
В моей практике были компании, которые в течение трех месяцев после тренинга проводили выборочные проверки писем сотрудников по параметрам, которые я предлагала (эти параметры я включаю в чек-листы). При таком подходе результат после тренинга был просто неминуем.
Дополнительно со своей стороны я предлагаю:
— Направить посттренинговые текстовые «напоминалки», которые можно периодически направлять сотрудникам.
— Направить несколько моих коротких видео, которые также можно направить сотрудникам как напоминание о необходимости помнить и применять то, о чем шла речь на тренинге.
—  Провести групповую посттренинговую сессию, в ходе которой совместно с коллегами оценить примеры реальных писем, которые написаны после тренинга.
— Дать персональную обратную связь на качество переписки отдельным ключевым сотрудникам (аудит переписки с оценкой «узких мест» и с конкретными рекомендациями по их исправлению).
— Обеспечить руководителей чек-листами с перечнем объективно наблюдаемых параметров, определяющих эффективность переписки.

Если реализовать хотя бы половину из перечисленных мною инструментов, результат обучения деловой переписке непременно будет. Он будет нагляден, измеряем и устойчив. И деньги будут выброшены не на ветер,  а инвестированы в улучшение качества деловой коммуникации.