«Какие результаты даст тренинг по деловой переписке ? Как убедиться, что мы не потратим деньги впустую?» — подобные вопросы часто задает вдумчивый заказчик. И на эти вопросы есть ответы.
1. О том, как измерить эффективность тренинга.
Инструменты для этого изобретены давно.
Первый этап.
Важно отследить уровень эмоциональной удовлетворенности участников и их готовность применить полученные знания на практике. Достоверено известно, что взрослые люди возьмут из тренинга только то, что вызвало симпатию, интерес и пообещало пользу. На этом этапе я обычно предлагаю посттренинговую анкету обратной связи участникам тренинга. А результатами анкеты непременно делюсь с заказчиком. Положительные отзывы — это не только радость для тренера, но и надежда для заказчика, что сотрудники готовы к изменениям в работе.
Второй этап.
Необходимо оценить динамику знаний: что люди знали до тренинга, что узнали и запомнили в результате обучения.
Этот этап также легко реализуется через тестирование. Если результаты теста положительны, шанс к позитивным изменениям велик. И вероятность, что деньги, потреченные на тренинг по деловой переписке, тоже увеличивается.
Третий этап:
Важно понять, что изменилось в качестве переписки.
Для того, чтобы увидеть изменения, важно зафиксировать предтренинговое качество переписки и изменения, которые появятся в ней после тренинга.
Для фиксации имеющегося уровня я прошу направить мне примеры писем участников тренинга. При этом очень важно, чтобы руководитель-заказчик также был в курсе предтренингового уровня письма.
Далее в ходе тренинга по деловой переписке люди получат и знания для ее ведения, и чек-листы для контроля ключевых параметров, влияющих на эффективность. Эффективность — это решение задачи, для которой пишется письмо, в предельно короткое время с сохранением межличностного комфорта сторон.
Используя чек-листы, можно легко и наглядно увидеть, в какой степени люди применяют инструменты, которым их научит тренинг.
2. О том, что может сделать руковолитель для того, чтобы стимулировать сотрудников к применению на практике тех знаний, полученных в ходе обученмя.
Роль руководителя на этапе после тренинга велика. Всегда есть сотрудники, готовые сами применить то, о чем узнали на тренинге. При этом есть и те, кто в силу разных обстоятельств не будут торопиться это делать и что-то менять. И на этом этапе важно, чтобы и те, и другие знали, что, во-первых, есть единые правила/ требования, которые важно теперь соблюдать (он должны быть известны всем); во-вторых, что соблюдение этих правил будет теперь находиться под пристальным вниманием и контролем.
В моей практике были компании, которые в течение трех месяцев после тренинга проводили выборочные проверки писем сотрудников по параметрам, которые я предлагала (эти параметры я включаю в чек-листы). При таком подходе результат после тренинга был неминуем.
Дополнительно со своей стороны я предлагаю:
— Направить посттренинговые текстовые «напоминалки», которые можно периодически направлять сотрудникам.
— Направить несколько коротких видео, которые также можно направить сотрудникам как напоминание о необходимости помнить и применять то, о чем шла речь на тренинге.
— Провести групповую посттренинговую сессию, в ходе которой совместно с коллегами оценить примеры реальных писем, которые написаны после тренинга.
— Дать персональную обратную связь на качество переписки отдельным ключевым сотрудникам (аудит переписки с оценкой «узких мест» и с конкретными рекомендациями по их исправлению).
— Обеспечить руководителей чек-листами с перечнем объективно наблюдаемых параметров, определяющих эффективность переписки.
Если реализовать хотя бы половину из перечисленных мною инструментов, результат тренинга по деловой переписке будет наглядным, измеримым и устойчивым. А, значит, тренинг по деловой переписке даст заказчику именно то, деньги будут выброшены не на ветер, а инвестированы в улучшение качества деловой коммуникации. А ведь именно это
